東方醫(yī)藥網(wǎng)導(dǎo)讀：我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入結(jié)構(gòu)調(diào)整、重組的轉(zhuǎn)折期，進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，加大科技創(chuàng)新力度，深化體制改革，轉(zhuǎn)變醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，促進(jìn)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展成為國(guó)家宏觀調(diào)控的目標(biāo)。

    企業(yè)怎么樣才能做大做強(qiáng)？能在制藥行業(yè)中成為佼佼者，立足于制藥企業(yè)的群榜之首，成了制藥企業(yè)的經(jīng)常性的討論話(huà)題。

    數(shù)年前規(guī)模差不多的制藥企業(yè)，為什么現(xiàn)在有的已經(jīng)幾十億、上百億的年產(chǎn)值，而大部份仍然是幾千萬(wàn)、一兩個(gè)億的年產(chǎn)值，

    之所有這么大的差距，從表面上看原因多種多樣，理由成千上萬(wàn)，其實(shí)通過(guò)資料的整理，認(rèn)真的分析，真是原因只有三個(gè)

    一、營(yíng)銷(xiāo)模式、企業(yè)文化、資源整合契合度較低

    處方藥早些年制藥企業(yè)大部分是采用底價(jià)招商模式，后來(lái)?yè)P(yáng)子江、以嶺、天士力、步長(zhǎng)等企業(yè)采用直營(yíng)模式取得了極大的成功，令很多企業(yè)蠢蠢欲動(dòng)，紛紛效仿， 但成功者卻廖廖無(wú)幾，有的企業(yè)折騰個(gè)來(lái)回，又轉(zhuǎn)回底價(jià)招商模式。北方有家上市企業(yè) 一直堅(jiān)持做底價(jià)招商模式，數(shù)年前產(chǎn)值就超過(guò)十億。這是怎么回事？

    處方藥市場(chǎng)銷(xiāo)售主要以準(zhǔn)入、開(kāi)發(fā)、上量三各關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行操作。招商模式是通過(guò)底價(jià)大量讓利 ，以借力換取代理商的人脈關(guān)系資源、市場(chǎng)操作資源為企業(yè)所用，從而間接實(shí)現(xiàn)上述三個(gè)關(guān)鍵。當(dāng)企業(yè)要直營(yíng)時(shí)，企業(yè)表面利潤(rùn)更大了，對(duì)市場(chǎng)的控制更直接了，理論上能產(chǎn)生更大的銷(xiāo)量?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)拋棄代理商的人脈關(guān)系資源、市場(chǎng)操作資源，能不能彌補(bǔ)并挖掘到更好的資源，這是關(guān)鍵。做好了，當(dāng)然就轉(zhuǎn)型成功 ，做不好，就注定失敗。成功轉(zhuǎn)型者，首先是業(yè)務(wù)人員要大量增加，并且要具備點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的人脈關(guān)系資源，比如能和招標(biāo)辦說(shuō)上話(huà)，能讓醫(yī)藥領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)綠燈，還要有打動(dòng)醫(yī)生的硬功夫；而轉(zhuǎn)型失敗者，多是在沒(méi)搞清楚這些問(wèn)題，不具備這些資源時(shí)就盲目轉(zhuǎn)型導(dǎo)致。自建隊(duì)伍的難處還可能有作為公司的專(zhuān)職人員，不能有公司以外的收入，當(dāng)公司的產(chǎn)品資源不足于提供達(dá)到員工期望值的報(bào)酬時(shí)，還要員工服從各種管理，人心容易產(chǎn)生波動(dòng)，工作效率下降，將形成不良循環(huán)；而招到的代理商可以接多個(gè)廠(chǎng)家的品種，還是做那些醫(yī)院，不影響工作效率，但收入上去了，對(duì)廠(chǎng)家的產(chǎn)品基本上都會(huì)認(rèn)真操作。招標(biāo)也是這個(gè)道理，代理商更多的品種去做工作，其成本是更低的。                

    處方藥市場(chǎng)直營(yíng)模式，會(huì)有很多臨機(jī)性費(fèi)用，如果企業(yè)的內(nèi)部審批過(guò)于冗長(zhǎng)，或支付費(fèi)用時(shí)不夠及時(shí)等等，都會(huì)貽誤市場(chǎng)，使業(yè)績(jī)比做招商時(shí)還差。而那個(gè)采用招商模式做到年產(chǎn)值十億的企業(yè)，正是看到了這些，而專(zhuān)心做好對(duì)代理商的服務(wù)，精益求精，從而不斷吸納那些最優(yōu)質(zhì)的代理商，把借力這件事做到極致所致。再說(shuō)說(shuō)楊子江、以嶺、天士力、步長(zhǎng)這些企業(yè)，從國(guó)家要求藥品招標(biāo)時(shí)，他們?cè)诋a(chǎn)品資源上就下足了功夫，以獨(dú)家、專(zhuān)利、單獨(dú)定價(jià)等品種，以利于產(chǎn)品以較好價(jià)格中標(biāo)，一直有心腦血管主干科類(lèi)產(chǎn)品，以利于產(chǎn)品上量。他們?cè)诮⑷嗣}關(guān)系時(shí)，也是大手筆、高效率，給予員工極大的費(fèi)用自主權(quán)，他們采用的大投入、高產(chǎn)出的策略。當(dāng)有的企業(yè)還在為一筆小額費(fèi)用糾結(jié)于程序是否要更嚴(yán)謹(jǐn)時(shí)，人家已經(jīng)把這些資源先占有了。因此，處方藥操作采用什么模式，一定要和企業(yè)自身的產(chǎn)品資源、人力資源、人脈關(guān)系資源相契合，還要和企業(yè)制度和文化相契合。

    ＯＴＣ藥品營(yíng)銷(xiāo)模式相比處方藥模式要多一些，有完全靠低價(jià)致勝的大流通模式，市場(chǎng)保護(hù)的底價(jià)招商模式，自建隊(duì)伍一、二級(jí)商分銷(xiāo)模式，廣告拉動(dòng)模式，控銷(xiāo)直供模式模式等等。

    在修正大包模式取得巨大成功后，許多的企業(yè)也是聞風(fēng)而動(dòng)，一時(shí)間，藥店經(jīng)理這樣描述：“現(xiàn)在做藥店的0TC代表川流不息猶如趕集，”，但學(xué)修正的，成功也是少之又少，葵花藥業(yè)算一個(gè)，仁和藥業(yè)算一個(gè)。

    葵花藥業(yè)、仁和藥業(yè)的成功，是依據(jù)自身的企業(yè)資源和文化，做了多處改良。這兩個(gè)企業(yè)主要依靠長(zhǎng)年在央視和各大衛(wèi)視廣告、墻體、車(chē)體廣告拉動(dòng)成就了企業(yè)的品牌，也認(rèn)識(shí)到自身作為后來(lái)者的某些不足，放下身段，至少采取了三項(xiàng)改良措施；

    一是承包；只讓地、縣兩級(jí)人員承包，省總及以上人員仍然是提成制，因?yàn)樽陨砥髽I(yè)員工，尤其是中高層員工，長(zhǎng)期實(shí)行的是工資提成制，猛然一下大包可能壓力會(huì)過(guò)大，一時(shí)難適應(yīng)，可能導(dǎo)致發(fā)揮不佳。而直接操作市場(chǎng)的地縣經(jīng)理做到了大包，從葵花藥業(yè)最早的組織架構(gòu)中就能看出當(dāng)時(shí)的游擊隊(duì)組，可以說(shuō)實(shí)質(zhì)上已符合大包的核心精神；

    二是貼牌銷(xiāo)售；因?yàn)槿屎退帢I(yè)認(rèn)識(shí)到自身產(chǎn)品資源的不足，只有通過(guò)引進(jìn)更多適合藥店的品種，提供充足的彈藥，以讓員工在一線(xiàn)能更好的拚殺。廠(chǎng)家雖然自身品種較多，但不一定都是當(dāng)下藥店暢銷(xiāo)品種，而引進(jìn)品種時(shí)，則是哪個(gè)暢銷(xiāo)引進(jìn)哪個(gè)，劣勢(shì)反而變成了優(yōu)勢(shì)，都貼了仁和商標(biāo)，產(chǎn)品的品牌號(hào)召力依然不變。    

    三是培訓(xùn)；成立培訓(xùn)部，為一線(xiàn)提供實(shí)效支持；考慮到作為新模式的后來(lái)者，有必要讓隊(duì)伍的市場(chǎng)操作能力有針對(duì)性的提高，以獲得在競(jìng)爭(zhēng)中更有利的位置，培訓(xùn)為市場(chǎng)的操作打下了規(guī)范化的基礎(chǔ)。

    很多模仿修正模式的制藥企業(yè)，之所以沒(méi)有取得成功，主要是在關(guān)鍵的地方出現(xiàn)了錯(cuò)誤：

    一：自身產(chǎn)品資源全部拿出來(lái)給一支隊(duì)伍做都不一定吃得飽，還要分成幾根線(xiàn)、幾支隊(duì)伍做，因?yàn)樗?tīng)說(shuō)修正有十多個(gè)事業(yè)部，但他沒(méi)去研究修正品牌是用多少?gòu)V告費(fèi)堆起來(lái)的？他也沒(méi)去參考修正一個(gè)事業(yè)部有多少個(gè)品種？而作為品牌更小者和營(yíng)銷(xiāo)模式模仿者，你只能比他品種更多，才能增加勝算；

    二：企業(yè)一直采用的工資、費(fèi)用、提成制，一改大包模式，就讓省總、大區(qū)經(jīng)理沒(méi)有工資、沒(méi)有費(fèi)用，直接做預(yù)付款，且沒(méi)有授信！試問(wèn)，你曾經(jīng)的高管過(guò)慣了以前那種兩手不沾水的日子，一下子要他過(guò)河，能適應(yīng)得過(guò)來(lái)嗎？除非企業(yè)以前的市場(chǎng)基礎(chǔ)非常好，有看得見(jiàn)高報(bào)酬等著他。

    三：承包后，本應(yīng)當(dāng)由總部做的服務(wù)后勤工作水準(zhǔn)反而降低了。他的理論是降低固定費(fèi)用，所以要減人。問(wèn)題是剛轉(zhuǎn)型，資料、文件、票據(jù)傳遞、發(fā)貨等應(yīng)要求更高，給予更好支持，才能使轉(zhuǎn)型更順、更好！而有些企業(yè)內(nèi)部管理很亂，就連基本的數(shù)據(jù)都核對(duì)不清楚，更不用說(shuō)財(cái)務(wù)的處理賬目的能力了。

    因此，無(wú)論是處方藥還是ＯＴＣ藥品的操作，都必須采用和企業(yè)自身資源、文化契合度高的營(yíng)銷(xiāo)模式，盲目跟風(fēng)他家企業(yè)模式不可取。如果認(rèn)定一種先進(jìn)的模式，就必須先將新模式要求的企業(yè)資源配置到位，同時(shí)營(yíng)造與新模式相匹配的企業(yè)文化。如果企業(yè)能配置的資源和現(xiàn)成的文化，達(dá)不到讓新模式的要求，就不如將原模式研究透，做到更好。

    二、企業(yè)公信力和執(zhí)行力不強(qiáng)

    很多的企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理會(huì)說(shuō)本企業(yè)的執(zhí)行力不強(qiáng)，從而怪罪員工。但執(zhí)行力不強(qiáng)最重要的原因是什么？是企業(yè)的公信力不強(qiáng)。

    先說(shuō)企業(yè)內(nèi)部。有不少落后的企業(yè)，明明資金沒(méi)有問(wèn)題，但時(shí)不時(shí)會(huì)遲發(fā)、少發(fā)、錯(cuò)發(fā)員工工資、費(fèi)用、提成等。當(dāng)查找原因時(shí)，要么是有高管沒(méi)簽字，要么是財(cái)務(wù)很忙，要么是哪個(gè)人有些什么私事，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些原因，根本就無(wú)關(guān)緊要，繼續(xù)往下探討，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：其實(shí)是那些可以影響發(fā)工資、費(fèi)用、提成的人，根本就不把遲發(fā)、少發(fā)、錯(cuò)發(fā)當(dāng)回事。反正會(huì)發(fā)，錯(cuò)了也可以糾正，沒(méi)什么關(guān)系。還有，按照公司規(guī)章制度，這時(shí)應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)了，卻沒(méi)見(jiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，有時(shí)確實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)了，但與規(guī)章、制度上定的有出入，也沒(méi)人做出解釋?zhuān)贿@時(shí)應(yīng)當(dāng)處罰了，也沒(méi)見(jiàn)處罰或者處罰尺度不符合規(guī)章制度。

    出現(xiàn)這些公信力缺失的事，員工還會(huì)在意執(zhí)行力好不好嗎？反正我執(zhí)行的好，企業(yè)也未必嚴(yán)格按制度獎(jiǎng)勵(lì)，我執(zhí)行的差，企業(yè)也未必嚴(yán)格按制度處罰。

    企業(yè)外部。如果企業(yè)告訴客戶(hù)，這次活動(dòng)銷(xiāo)售多少，公司就配多少禮品，可當(dāng)客戶(hù)真正做到時(shí)，公司的獎(jiǎng)禮品遲遲不到，三催四請(qǐng)后，客戶(hù)會(huì)怎么想？下次你再要客戶(hù)配合你企業(yè)做什么時(shí)，客戶(hù)一定不會(huì)很好的配合了。當(dāng)下次客戶(hù)在醫(yī)院需要企業(yè)支持費(fèi)用的學(xué)術(shù)推廣會(huì)時(shí)，一定會(huì)先找那些他認(rèn)為公信力更好的企業(yè)；當(dāng)下次客戶(hù)要在藥店做堆頭陳列促銷(xiāo)時(shí)，第一個(gè)想到的肯定不是沒(méi)有公信力的企業(yè)。客戶(hù)就那么一點(diǎn)一點(diǎn)地偏向競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)家，直到最后完全失去這個(gè)客戶(hù)。

    誠(chéng)然，企業(yè)要建立公信力，是個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，而要失去公信力，只需一夜之間。有些企業(yè)會(huì)說(shuō)：有時(shí)是員工先失信，有時(shí)是合作伙伴先失信，企業(yè)才后失信的。我想說(shuō)的是，失信就是失信，誰(shuí)先誰(shuí)后，不會(huì)改變失信的本質(zhì)，也不會(huì)減少失信的危害。因此不要讓少數(shù)員工或合作伙伴的不講信用，而影響到企業(yè)建立公信力的整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。建立公信力，短期內(nèi)企業(yè)會(huì)吃些小虧，但從整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)講，企業(yè)會(huì)得到更多。企業(yè)要意識(shí)到?jīng)]有公信力的巨大危害，企業(yè)公信力不強(qiáng)，員工和合作伙伴的執(zhí)行就不強(qiáng)，再導(dǎo)致企業(yè)公信力更弱，就形成惡性循環(huán)。同時(shí)公信力一旦形成，無(wú)論員工或合作伙伴都知道，做得好，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)一定會(huì)及時(shí)足額的到位，做得不好，企業(yè)也會(huì)按約定及時(shí)兌現(xiàn)那些不好的東西，包括處罰。那么員工和合作伙伴的執(zhí)行力當(dāng)然會(huì)很強(qiáng)，和公司的配合度當(dāng)然會(huì)很高。              

    三、用人和報(bào)酬分配觀念落后

    有的企業(yè)招聘醫(yī)院開(kāi)發(fā)人員時(shí)，已知應(yīng)聘人員開(kāi)發(fā)能力很強(qiáng)，還要看人家的學(xué)歷，不是本科的不要？招聘業(yè)務(wù)員，已知應(yīng)聘人員搞定醫(yī)生的能力很強(qiáng)，還要看人家以前當(dāng)過(guò)工人還是農(nóng)民，種過(guò)田的不要？招聘培訓(xùn)師，已知人家是個(gè)培訓(xùn)的專(zhuān)才，還要看人家是不是黨員，沒(méi)入黨的不要？招聘省總，已知人家?guī)ш?duì)伍做銷(xiāo)量的能力很強(qiáng)，還要看人家會(huì)不會(huì)寫(xiě)報(bào)告，寫(xiě)得不好的不要？更有甚者，還要匹配屬相和生辰八字，理由是企業(yè)不能什么人都招進(jìn)來(lái)，要看學(xué)歷、經(jīng)歷、社會(huì)關(guān)系、書(shū)面表達(dá)能力等等。這真是件很可笑的事！這樣做不知會(huì)把多少勝任力強(qiáng)的人拒之門(mén)外，也不知會(huì)引進(jìn)多少華而不實(shí)的人？

    揚(yáng)子江藥業(yè)有不少的業(yè)務(wù)員，若干年前就是農(nóng)民、搬運(yùn)工、保安，你別小瞧他們，他們雖然沒(méi)什么學(xué)歷，進(jìn)企業(yè)之前也沒(méi)什么好的經(jīng)歷，但他們卻能在企業(yè)做出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，正是他們支撐起企業(yè)一年幾百億的銷(xiāo)量。那些比揚(yáng)子江小得多的企業(yè)，你還繼續(xù)挑學(xué)歷、挑經(jīng)歷、挑社會(huì)關(guān)系、挑書(shū)面表達(dá)能力嗎？

    在報(bào)酬分配上，是不能搞平均主義的，做的好的和壞的，他就應(yīng)當(dāng)有差別，并且可以有較大的差別，但同時(shí)，要讓所有崗位人員能享受到公司發(fā)展的好處，那怕企業(yè)沒(méi)上市，不是股東。

    現(xiàn)在有好多這樣的制藥企業(yè)，優(yōu)秀的省總一年可以拿幾百萬(wàn)元，優(yōu)秀的地總一年也可以拿上百萬(wàn)元。企業(yè)不但不眼紅，反而給予制度外的獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)需要的就是能拿高薪的員工，因?yàn)榇蠹业男匠曛贫榷际且粯拥模咝秸f(shuō)明為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值更高。反觀一些落后的企業(yè)，為了所謂的市場(chǎng)差異和崗位平衡，把高薪者的報(bào)酬設(shè)法轉(zhuǎn)移一些到相對(duì)低薪者那去。要知道拿高薪和拿相對(duì)低薪的，套用的是相同的制度，你是要導(dǎo)向有利于業(yè)績(jī)好的呢？還是業(yè)績(jī)不好的呢？很多的企業(yè)做反了！

    企業(yè)要用最優(yōu)秀的人才能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，企業(yè)最優(yōu)先善待的應(yīng)當(dāng)是業(yè)績(jī)最好的、薪水最高的。寧可錦上添花，也不要雪中送炭！

    相反如果一個(gè)中小制藥企業(yè)能做到如下三條：讓營(yíng)銷(xiāo)模式、企業(yè)資源、文化三者高度契合；打造企業(yè)良好的公信力和執(zhí)行力；樹(shù)立先進(jìn)的用人和報(bào)酬分配觀念。那么，中小制藥企業(yè)做大做強(qiáng)指日可待！