發(fā)展中的小企業(yè)大多都是摸著石頭過(guò)河，為了求穩(wěn)妥顯得魄力不足謹(jǐn)慎有余，在市場(chǎng)上的表現(xiàn)往往都是曇花一現(xiàn)，究其主要原因在于戰(zhàn)略上不清晰，缺乏應(yīng)有的韌性，由于老板缺乏真正企業(yè)家的意識(shí)和修為，憑著小商人的投機(jī)心理和小富即安的短視，造成企業(yè)戰(zhàn)略上失誤，發(fā)展上有規(guī)劃無(wú)目標(biāo)，有目標(biāo)無(wú)藍(lán)圖等情況，而企業(yè)短暫的沖勁僅僅靠老板“擼起袖子加油干”的口號(hào)，缺乏“一張藍(lán)圖繪到底”的堅(jiān)持和韌性，小企業(yè)也將難以走出困境。

那么，小企業(yè)究竟要怎么做好營(yíng)銷(xiāo)呢?根據(jù)個(gè)人操盤(pán)的一些經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，筆者在此談?wù)剛€(gè)人的看法——

看準(zhǔn)四個(gè)環(huán)節(jié)，小企業(yè)也可做出優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展除了要抓住政策、市場(chǎng)環(huán)境等外部機(jī)遇外，更重要的是企業(yè)內(nèi)部制定的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和策略是否得當(dāng)，根據(jù)筆者近幾年操作的一些企業(yè)和品牌，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略有幾點(diǎn)淺見(jiàn)：

一、提升管控現(xiàn)金流環(huán)節(jié)

現(xiàn)金流是企業(yè)發(fā)展的生命線(xiàn)，流通品則是現(xiàn)金流主要的貢獻(xiàn)者，保住流通品的量并不斷提升就是保證了現(xiàn)金流，但是流通品的最大問(wèn)題是容易造成渠道混亂、價(jià)格倒掛，所以對(duì)流通品的渠道管控和客戶(hù)逐步優(yōu)化是這條線(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

二、主品持續(xù)培育是企業(yè)發(fā)展的王道

主品品牌與企業(yè)品牌捆綁或企業(yè)品牌下建立多個(gè)子品牌是成功企業(yè)的品牌發(fā)展經(jīng)驗(yàn)所在，企業(yè)品牌帶動(dòng)產(chǎn)品品牌的例子很多，諸如：修正藥業(yè)、葵花藥業(yè)、江中制藥、匯仁集團(tuán)等，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌進(jìn)行捆綁的例子，諸如：東阿阿膠、云南白藥等，每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都有其路徑，盡管路徑有所不同，但其共同的特點(diǎn)都是“聚焦主品并持續(xù)培育主品”，實(shí)施“主品戰(zhàn)略”規(guī)劃，東阿阿膠是典型的“持續(xù)培育主品，實(shí)施的單焦點(diǎn)(以阿膠及其衍生品為核心)多品牌(多個(gè)產(chǎn)品子品牌)戰(zhàn)略”并逐漸發(fā)展壯大的企業(yè)代表。

三、定價(jià)定天下

營(yíng)銷(xiāo)不是通過(guò)價(jià)格出售產(chǎn)品，而是在銷(xiāo)售價(jià)格本身。

成功的品牌往往喜歡高定價(jià)，價(jià)格并不取決于成本，而是取決于供求關(guān)系，營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)就是創(chuàng)造需求，特別是對(duì)于黃金單品的培育更適合這條黃金法則，我們熟知的國(guó)內(nèi)某大型阿膠生產(chǎn)企業(yè)，其成功表面看來(lái)是由每年的提價(jià)帶動(dòng)業(yè)績(jī)上漲，但其背后的耕耘卻鮮為人知：首先，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，剝離掉非阿膠產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行產(chǎn)業(yè)聚焦;其次，在戰(zhàn)略上實(shí)施“單焦點(diǎn)多品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略”持續(xù)培育主品，策略上按照“一手抓文化、一手抓營(yíng)銷(xiāo)”持續(xù)開(kāi)展消費(fèi)者教育，并制定多個(gè)項(xiàng)目和抓手落地，實(shí)施“三年五億工程”、“一把手工程”、“百縣工程”、“百城萬(wàn)店工程”、“經(jīng)銷(xiāo)商瘦身”、“三定控銷(xiāo)：定價(jià)、定向、定量”、“做大兩個(gè)市場(chǎng)，做強(qiáng)三個(gè)終端”等一系列的舉措，基本是每年一個(gè)項(xiàng)目，每月一個(gè)主題，在務(wù)實(shí)中逐漸發(fā)展壯大，造就了現(xiàn)在強(qiáng)大的阿膠帝國(guó)。

四、突破營(yíng)銷(xiāo)的最后一道屏障

營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)根據(jù)消費(fèi)者的逐步理性和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，經(jīng)歷了“贏在商業(yè)”、“贏在渠道”、“贏在終端”等營(yíng)銷(xiāo)理論家所津津樂(lè)道的營(yíng)銷(xiāo)理論劃分的幾個(gè)重要階段，根據(jù)目前的營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)和發(fā)展態(tài)勢(shì)，“贏在消費(fèi)者”已經(jīng)悄然來(lái)臨，而且正秒殺其他一切營(yíng)銷(xiāo)手段，大量的企業(yè)和商業(yè)連鎖在深度下沉布控終端開(kāi)展“跑馬圈地運(yùn)動(dòng)”，目的就是鎖定消費(fèi)者資源，瓜分消費(fèi)人群。

作為品牌企業(yè)，特別是向品牌企業(yè)發(fā)展的企業(yè)目前開(kāi)展的諸如“仁愛(ài)天使計(jì)劃”、“愛(ài)心飛翔”、“壹基金”、“體驗(yàn)店”、“光明服務(wù)站”、“慈善救助站”、“助殘日”等，無(wú)一不是向消費(fèi)者伸出的無(wú)形“枷鎖”，目的就是引導(dǎo)消費(fèi)行為，控制消費(fèi)導(dǎo)向。

目前僅僅靠“學(xué)術(shù)推廣”已經(jīng)稍顯落后了，在封閉的“臨床渠道”學(xué)術(shù)推廣也在逐步升級(jí)，很多企業(yè)都尋求聯(lián)合國(guó)內(nèi)知名專(zhuān)家就其治療領(lǐng)域建立“XX藥品項(xiàng)目組”，邊收集臨床數(shù)據(jù)邊開(kāi)展臨床研究，在該領(lǐng)域占領(lǐng)學(xué)術(shù)至高點(diǎn)，其營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)質(zhì)是捆綁專(zhuān)家為銷(xiāo)售服務(wù)。在OTC渠道，產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)更是效果乏力，所以建立新的推廣模式，把消費(fèi)者和廠(chǎng)商產(chǎn)品進(jìn)行有效搭建和對(duì)接開(kāi)展互動(dòng)，利用多樣的活動(dòng)手段向消費(fèi)者滲透產(chǎn)品和引導(dǎo)需求才能贏得最終的銷(xiāo)售。

四大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)黃金法則，助力小企業(yè)做好營(yíng)銷(xiāo)

一、“先入為主”法則

營(yíng)銷(xiāo)本質(zhì)是創(chuàng)造需求，一種好的特效藥品，對(duì)于需求者是“無(wú)價(jià)之寶”，所以如何抓住社會(huì)熱點(diǎn)聯(lián)合政府部門(mén)、醫(yī)療部門(mén)等及時(shí)進(jìn)行活動(dòng)造勢(shì)，擴(kuò)大宣傳效果和力度，形成先入為主的態(tài)勢(shì)，如目前的二胎政策，適時(shí)的產(chǎn)品可以抓住這個(gè)契機(jī)，在醫(yī)療結(jié)構(gòu)、社區(qū)等聯(lián)合政府和醫(yī)療部門(mén)開(kāi)展一系列活動(dòng)，逐步篩選和鎖定需求人群展開(kāi)有效攻勢(shì)，持續(xù)做下去相信會(huì)有一個(gè)好的收獲，這種收獲是長(zhǎng)期的，穩(wěn)定的，為將來(lái)企業(yè)發(fā)展會(huì)帶來(lái)強(qiáng)大的持續(xù)發(fā)展后勁。

有好的產(chǎn)品，實(shí)施醫(yī)療和OTC并舉，對(duì)于目前公司產(chǎn)品品牌活躍度低，市場(chǎng)認(rèn)知不足的企業(yè)是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和品牌崛起的不二之選。

二、“模型帶動(dòng)體系”法則

對(duì)于發(fā)展中的中小企業(yè)來(lái)講，全面布局醫(yī)療和OTC兩大市場(chǎng)，投入風(fēng)險(xiǎn)偏大，采用樣板市場(chǎng)操作手法比較穩(wěn)妥，首先在成熟市場(chǎng)建立銷(xiāo)售模型采取層層推進(jìn)的銷(xiāo)售模式和營(yíng)銷(xiāo)策略，這樣可以使在成熟的市場(chǎng)中積累的經(jīng)驗(yàn)在新市場(chǎng)中進(jìn)行推廣和復(fù)制，步步為營(yíng)，減少成本投入，保證推廣的有效性。

三、“三步走戰(zhàn)略”法則

在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)運(yùn)作中全面布局，但要層次清晰，重點(diǎn)市場(chǎng)精耕、深挖，潛力市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，布局市場(chǎng)培育。當(dāng)年筆者在東北某制藥企業(yè)操作市場(chǎng)時(shí)就采取了“三步走”的戰(zhàn)略，該企業(yè)產(chǎn)品獨(dú)特，效果顯著，在當(dāng)?shù)赜兄鴱V泛的市場(chǎng)和群眾基礎(chǔ)，我們根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)制定了“聚焦東北，放眼全國(guó)”的五年發(fā)展戰(zhàn)略：首年采取“精耕東北”策略，戰(zhàn)術(shù)上針對(duì)東北特點(diǎn)實(shí)施“抓兩頭帶中間”，針對(duì)遼寧和黑龍江市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)制定深度開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品分級(jí)培養(yǎng)政策，實(shí)施工作下沉，政策落實(shí)到終端，人員走到鄉(xiāng)鎮(zhèn);接下來(lái)是“逐鹿中原”;最后“全國(guó)開(kāi)花”。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，企業(yè)得到了很大發(fā)展，銷(xiāo)售額也屢創(chuàng)新高。

四、“核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)”法則

在十幾年的經(jīng)理人生涯中，筆者經(jīng)歷了兩個(gè)上市公司、兩個(gè)地方龍頭企業(yè)，都建立了過(guò)百人的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，山東某大型上市公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)近千人，河北某公司也建立了7個(gè)核心戰(zhàn)區(qū)，實(shí)施分單元作戰(zhàn)的打法，總體感覺(jué)：一個(gè)人的能力再?gòu)?qiáng)，如果受到強(qiáng)大的外界干擾，有時(shí)也會(huì)感覺(jué)無(wú)能為力，無(wú)論來(lái)自市場(chǎng)上還是公司內(nèi)部，再正確的事也會(huì)經(jīng)歷閑言碎語(yǔ)，特別是在一個(gè)意志不堅(jiān)定，沒(méi)有自己主見(jiàn)的老板面前，沒(méi)有自己的智囊團(tuán)隊(duì)和信息系統(tǒng)，無(wú)法達(dá)成戰(zhàn)略上的統(tǒng)一，組織上的認(rèn)同，指揮上得力，行動(dòng)上迅速，策略上群策群力，就很難在一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)久的生存和發(fā)展，所以一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)到一個(gè)新企業(yè)，特別是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略不明確的企業(yè)，發(fā)展經(jīng)歷了眾多挫折的時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人會(huì)成為最大的犧牲品。

（王建波）

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