報告期內(nèi)，公司實現(xiàn)營業(yè)收入28.65億元，同比增長17.09%;實現(xiàn)利潤總額2.06億元，同比增長88.30%;歸屬上市公司股東的凈利潤1.49億元，同比增長60.75% ;經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額1.41億元，同比增長108.76%。2016年公司各項主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均增長良好。

然而過去的一年，對千金藥業(yè)來說并非風(fēng)平潮正的一年。醫(yī)藥行業(yè)增速趨緩、競爭加劇、行業(yè)政策變化較大等多方面影響都時刻考驗這個處于二次創(chuàng)業(yè)的國有企業(yè)。

“這些成績的取得并非易事，2015年，我們進(jìn)行了一年的醞釀、籌劃和宣導(dǎo)，并于2016年全面啟動了經(jīng)營改革。變革是艱難的，期間我們遇到了很多困難和坎坷，但也取得了明顯的成效。”千金藥業(yè)的掌舵者——董事長江端預(yù)如是說。

創(chuàng)新經(jīng)營體制激活一池春水

過去，千金藥業(yè)的營銷系統(tǒng)，生產(chǎn)系統(tǒng)定位為執(zhí)行組織，主要職能是完成公司下達(dá)的任務(wù)，缺乏經(jīng)營的動力和活力?，F(xiàn)在，公司將營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營主體，使之成為享有自身利益、相應(yīng)職權(quán)并能自負(fù)盈虧的組織。

為了讓系統(tǒng)內(nèi)的構(gòu)成單元同樣具有動力和活力，還將營銷系統(tǒng)的省級銷區(qū)直至某些市級銷區(qū)，生產(chǎn)系統(tǒng)的車間直至某些班組視為經(jīng)營單元，使之同樣享有獨立的自身利益。這些經(jīng)營單元的利益是一種新形態(tài)的集體合作制。

過去，團(tuán)隊是為公司干，現(xiàn)在，團(tuán)隊是為自己干。過去，大家都唯恐任務(wù)分多了，現(xiàn)在生怕業(yè)務(wù)做少了。而且團(tuán)隊自負(fù)盈虧，干好干壞不一樣，過去，是要我干，現(xiàn)在，是我要干。同時，營銷員工的績金(績效工資)是按利潤提成，下不保底，上不封頂，既有壓力，更有動力，大家不用揚鞭自奮蹄，多做業(yè)務(wù)，做好業(yè)務(wù)成為千金營銷員工的自覺行動。

確立利潤導(dǎo)向注入無限動力

“規(guī)模情結(jié)”是不少企業(yè)的通病，過去，不講效益、追求銷量的思想根深蒂固，對子公司、營銷系統(tǒng)的考核重點是規(guī)模，對生產(chǎn)系統(tǒng)的考核重點是產(chǎn)量，而這些任務(wù)的下達(dá)存在著很多博弈成分，爭費用、輕產(chǎn)出，不計成本，不講優(yōu)化的現(xiàn)象成為常態(tài)。個別銷區(qū)銷量上去了，但長期虧損。因此，千金藥業(yè)果斷地摒棄了按年度任務(wù)目標(biāo)考核的模式。

公司將利潤列為業(yè)績考核的核心。對子公司的考核中，利潤指標(biāo)權(quán)重達(dá)90%，對省級銷區(qū)的考核中，利潤指標(biāo)權(quán)重達(dá)70%。同時，利潤成為薪酬設(shè)計的基石。子公司高管的薪酬完全取決于利潤總額，子公司員工的薪酬水平也直接與利潤總額掛鉤，營銷系統(tǒng)員工的績金完全按利潤提成。另外，利潤還成為班子評價的坐標(biāo)和班子使用和調(diào)整的主要依據(jù)。

形成為了效益干經(jīng)營，圍繞經(jīng)營做管理的局面。大家懂得了算賬，學(xué)會了運籌，關(guān)注著市場，盤算著盈虧。從靠上面到靠客戶，從按辦法到想辦法，從等飯吃到搶飯吃，從做伙計到做老板。因此，生產(chǎn)成本率下行了，營銷費用率降低了，銷售利潤率提高了，人均銷售率上去了。千金藥業(yè)16年利潤增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售規(guī)模的增幅，充分說明公司的經(jīng)營質(zhì)量較大地改善了。

運用市場方式最優(yōu)配置資源

市場是資源配置最有效的方式，千金藥業(yè)集團(tuán)將內(nèi)部視為一個市場體系，初步建立了產(chǎn)品市場、人力資源市場和資金市場，用市場這只看不見的“手”，代替行政手段，促進(jìn)資源的合理配置和流動。而且，鼓勵大家在這個市場中，共享資源，尋找商機(jī)，商談合作，互做生意。

過去，公司與營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)，本質(zhì)上是一種管理關(guān)系;現(xiàn)在，本質(zhì)上是一種交換關(guān)系。公司向生產(chǎn)系統(tǒng)購買產(chǎn)品，營銷系統(tǒng)向公司購買產(chǎn)品，各車間之間相互購買半成品和服務(wù)，購買方的權(quán)益得到了彰顯，供應(yīng)方對產(chǎn)品品質(zhì)更加重視了，服務(wù)更加到位了。而且，各個經(jīng)營團(tuán)隊都必須是有償使用集團(tuán)的資源。

公司建立了一套內(nèi)部市場交易規(guī)則，形成了《生產(chǎn)規(guī)則》、《營銷規(guī)則》等規(guī)章，在對大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，充分考慮了公司、經(jīng)營主體、個人三者利益的均衡，確定了產(chǎn)品、半成品的交換價格，實行“統(tǒng)一定價、階梯浮動”的策略。各個省級銷區(qū)買什么產(chǎn)品，購買多少產(chǎn)品，完全自主，生產(chǎn)系統(tǒng)根據(jù)客戶的訂單自主組織生產(chǎn)，公司不再下達(dá)任務(wù)。

改革后：一是市場結(jié)構(gòu)趨于良性，下大力氣做大邊際收益最大的兩塊市場。二是費用投入相對合理，根據(jù)投入產(chǎn)出效益分析數(shù)據(jù)，進(jìn)行費用投入控制。三是人員配比更加適宜，各經(jīng)營單元自覺的將人員配置到產(chǎn)出效益最大的地方。

實行利益捆綁全員共享紅利

國有企業(yè)姓“社”，應(yīng)該體現(xiàn)利益分配上的公正性，使全體員工而不是少數(shù)員工能夠享受到企業(yè)發(fā)展的成果。因此，團(tuán)隊(經(jīng)營單元)的利益由所在團(tuán)隊全體員工共同享有。這是千金藥業(yè)經(jīng)營改革與承包模式和阿米巴模式本質(zhì)上的區(qū)別。

在《千金藥業(yè)薪酬方案》中，公司對團(tuán)隊利益(團(tuán)金)的分配進(jìn)行了規(guī)范，公式為一般員工的團(tuán)金由于職銜系數(shù)不同略有差別，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的團(tuán)金是員工團(tuán)金的倍數(shù)，總的說來就是“利益捆綁、厚薄一致”。

在公司、團(tuán)隊、個人的利益格局中做到了“均衡一體、三者兼顧”。通過開源節(jié)流做利潤增量里均衡三者利益。一是首先保證公司利益，利潤要增長。二是員工的薪酬總額取決于公司業(yè)績，下不保底，上要封頂，即增幅不能超過公司利潤的增幅。三是中層和一般員工的薪酬既體現(xiàn)差異，但又不宜差異過大。

改革后，全員重視了經(jīng)營主體的自身利益，最大化團(tuán)隊利益成為了團(tuán)隊共同的意愿和一致的目標(biāo)。