東方醫(yī)藥網(wǎng)導(dǎo)讀：在新的競合時(shí)代下，大型藥企如何進(jìn)一步發(fā)揮企業(yè)的整合能量，持續(xù)對(duì)外擴(kuò)張和對(duì)內(nèi)夯實(shí)管理；中小藥企又如何作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，持續(xù)生存與發(fā)展，接受新的使命孕育新的挑戰(zhàn)？這些正考驗(yàn)著企業(yè)的領(lǐng)軍人物的信心和應(yīng)變力。

    考驗(yàn)一：短期與長期的矛盾

    企業(yè)家不能太急功近利。先聲藥業(yè)董事長任晉生說過：“不要讓急功近利左右我們的決策。”企業(yè)短期是抓機(jī)會(huì)，長期是鍛煉能力。把長期的事情放在短期是實(shí)現(xiàn)不了的，會(huì)拖累短期；而把短期放在長期，將會(huì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)，效率降低。

    有時(shí)企業(yè)必須犧牲短期的戰(zhàn)術(shù)利益，換來長期更為重大的戰(zhàn)略成果。面對(duì)取舍，善于決策，面對(duì)誘惑，敢于放棄。這不僅需要膽量，更考驗(yàn)眼光。

    一般來說，企業(yè)短期應(yīng)提高銷售業(yè)績；中期應(yīng)提升各種能力，尤其是研發(fā)和營銷能力；長期則應(yīng)打造核心競爭力。醫(yī)藥行業(yè)這些年一直在追逐機(jī)會(huì)，卻幾乎沒有做過內(nèi)存的升級(jí)，如果要發(fā)展，就必須采用高配置。對(duì)于企業(yè)來說，處理好短期與長期的矛盾，才能真正做到目標(biāo)恰當(dāng)，速度適當(dāng)，資源妥當(dāng)。

    考驗(yàn)二：規(guī)模與利潤的矛盾

    如果你問上市公司的股東，企業(yè)什么是最重要的？他一定會(huì)回答，規(guī)模、利潤、速度一樣都不能少。但事實(shí)上這3個(gè)目標(biāo)要同期達(dá)到十分困難，也不科學(xué)，應(yīng)該選取一個(gè)重點(diǎn)，集中突破，做好短、中、長期安排。

    發(fā)展中的企業(yè)規(guī)模很重要，沒有大就不會(huì)有強(qiáng)，也不會(huì)有話語權(quán)，可以在規(guī)模、利潤、速度上做適度選擇，犧牲掉部分利潤，投入到市場、研發(fā)上，以保持企業(yè)長久的后勁。

    利潤是規(guī)模帶來的，規(guī)模是投入做出來的。有些規(guī)模小、利潤少的企業(yè)，不是因?yàn)橘M(fèi)用過高導(dǎo)致，而恰恰可能是投入不夠造成的，他們的策略不應(yīng)是壓費(fèi)用，而是要加大投入，但是，前提必須是方向正確，管理過硬。以研發(fā)、營銷為導(dǎo)向的行業(yè)都有這個(gè)發(fā)展特點(diǎn)，醫(yī)藥行業(yè)也是如此。

    我們的企業(yè)現(xiàn)在還不夠快，不夠大，需要快起來、大起來。建議從快入手，先發(fā)展起來；;再從好進(jìn)行提升，改善結(jié)構(gòu)，提高利潤，當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，效率最高，邊際效應(yīng)自然放大，那時(shí)就可以做到“多、快、好、省”了。

    考驗(yàn)三：速度與質(zhì)量的矛盾

    發(fā)展速度和運(yùn)營質(zhì)量依然是一對(duì)矛盾，也就是說不能既好又快還省，是你要快、要好，還是要省的問題。要快要好就省不了，又省又快就好不了，又好又省就快不了。

    但是，最應(yīng)該注重的是發(fā)展速度中的硬傷，快是對(duì)的，但不是不顧一切，如產(chǎn)品質(zhì)量問題。需要提前設(shè)計(jì)好管控機(jī)制，在關(guān)鍵的問題上一定要堅(jiān)持原則。

    對(duì)于藥品企業(yè)來說，營銷決定快慢，質(zhì)量決定生死。營銷決定了企業(yè)發(fā)展的速度，唯有質(zhì)量才是生命線。因此，不能不顧質(zhì)量單純追求速度，要做好基礎(chǔ)管理。

    近年來，這樣的例子屢見不鮮，如2012年為醫(yī)藥企業(yè)帶來寒冷冬天的“膠囊事件”、藥品造假事件、違規(guī)生產(chǎn)事件等等。這些問題帶給企業(yè)的結(jié)果，在這就不必多說了，至今傷口還流著血，眼里還留著淚。

    但是教訓(xùn)不能忘記。企業(yè)要學(xué)會(huì)競爭、善于競爭，在競爭中保護(hù)自己，而不是炸傷自己。