醫(yī)藥招商企業(yè)在推進普藥戰(zhàn)略的過程中也面臨著兩種選擇。其一，做大的流通型經(jīng)銷商；其二，選擇OTC市場，發(fā)動隊伍，面向終端，開發(fā)區(qū)域的醫(yī)藥招商市場。特別是中國的戰(zhàn)略市場，以北京為中心的環(huán)渤海大經(jīng)濟圈，以上海為中心的長三角經(jīng)濟圈，以廣州為中心的珠三角經(jīng)濟圈，雖然開始的階段很艱難，見效慢，但是有了真正的終端用藥基礎，就會有真正的“群眾基礎”即消費者認知度，這是企業(yè)生意不斷的源泉。北京、上海、廣東三地醫(yī)藥招商市場對本土品牌的認可度相對較高。如和黃制藥的麝香保心丸、西藏制藥的諾迪康在上海區(qū)域市場銷售額都占全國50%多的份額；浙江康恩貝集團在浙江本土的銷售額每年達到10億元，其中在中低端市場將所屬品種的品類達到50%以上份額，這些案例都值得企業(yè)深思。
醫(yī)藥招商企業(yè)建立穩(wěn)固“革命根據(jù)地”的意義是什么？將全國醫(yī)藥招商市場進行分類管理，各選取一個市場作試點，如：以長三角、珠三角、環(huán)渤海市場作為競爭市場，京哈、京廣線城市為機會市場，其他為廣闊市場定位。各選不同市場來試點，其意義在于對其他市場起到一個示范作用，告訴大家在OTC終端拓展方面，是可以做得很好的；確保醫(yī)藥招商企業(yè)基本收入的穩(wěn)定來源，同時給第一終端、第三終端培養(yǎng)梯隊人員和“革命”干部。團結一切可以團結的力量。